Enterprise Sales (5)

by Rikkert Walbeek on 15 September, 2008

In dit 5e artikel over enterprise sales zal ik wederom een aantal genoemde kenmerken wat uitgebreider behandelen.


RFI-RFP
Bij enterprise sales zul je vaker te maken krijgen met een salestraject dat begint met een RFI (Request for Information). De klant stuurt naar een aantal geselecteerde leveranciers een uitgebreide vragenlijst als start van het commerciële traject. Na deze eerste ‘long-list’ selecteert een aantal leveranciers uit voor de ‘short-list’. Deze laatste worden dan gevraagd de RPF (Request for Proposal) in te vullen. Duur woord voor een offerte.

Het mooie is natuurlijk dat het initiatief wordt genomen door de klant. Deze weet ook min of meer wat ze willen en geven dat grotendeels aan in de RFI.

Minder mooi is dat je als sales minder controle hebt en dat er relatief veel concurrenten meedoen, zeker in de eerste ronde (long-list).

Veel klanten zullen ook zelf het initiatief willen houden. Veelal zul je niet veel meer extra informatie los krijgen voorafgaand aan de RFI. Zaak dus om creatief met je ingangen om te gaan. Zoek ingangen bij de betreffende organisatie om extra informatie te vergaren. Nog mooier is natuurlijk als je al contacten hebt voorafgaand aan het RFI traject.

Meestal kun je wel bellen tijdens de voorselectie. Probeer altijd een afspraak te krijgen, ook al is de kans daarop klein. Begin al direct met het bouwen van relaties. Belangrijk si te achterhalen wat de besliscriteria zijn.

En weeg goed af of je wel mee wilt doen. Veel bedrijven gaan automatisch meedoen als ze een RFI krijgen. Maar beter is om eerst goed te kwalificeren of het wel zinvol is om hier veel tijd aan te gaan besteden.  De klant kan jouw organisatie wel hebben geselecteerd maar dan ontslaat je niet van de verplichting om zelf ook die afweging te maken.

Wees dus altijd erg kritisch waar je tijd aan besteed. Zo ook als je door bent naar ‘de volgende ronde’. Maak
dan opnieuw die afweging.

Zorg ook dat indien je besluit mee te doen dat je de zaken goed op orde hebt. Stel zo nodig, al een account team samen. Overleg welke strategie je wilt gaan volgen.

Maar bovenal, wees steeds kritisch waar je wel en waar je niet mee verder wilt. Klanten hebben veelal al een voorkeur. Vaak worden er toch meer leveranciers aangeschreven dan ze nodig hebben om tot een relevante short-list te komen. Kwalificeer steeds weer of het zinvol is er tijd in te steken.

Internationale aspecten
Bij enterprise sales zul je ook eerder te maken krijgen met salestrajecten waar ook internationale aspecten meespelen. Bij enterprise sales zul je eerder te maken krijgen met deals die de landsgrenzen overschrijden.

Belangrijk is dan of jouw organisatie in staat is om in het buitenland te leveren en te services. Soms zul je daarvoor moeten samenwerken met buitenlandse vestigen binnen je eigen organisatie dan wel met (buitenlandse) partners.   

Maar ook je klant kan met verschillende buitenlandse vestigingen op de proppen komen. Belangrijk is dan om helder te krijgen waar de DMU leden zich bevinden en hoe je hen kunt bereiken.
Lastig is als de DMU over meer landen is verspreid. Internationale meetings zullen dan veelal het gevolg zijn.
Zoek goed uit hoe de ‘buitenlanden’ tegen je propositie aankijken. Breng in kaart of zij al relaties hebben met andere (lokale) leveranciers. Die wetenschap kan later van pas komen.

Inventariseer ook goed hoe het zit met internationale afspraken binnen je klant organisatie. Zijn er ‘global inkoop deals’? Zo ja, kun je hier omheen, en hoe?
Een internationale tint maakt je salesproces veelal complexer en langduriger.

Invloed door beursnotering
Enterprises zijn nogal eens beursgenoteerd. Dat betekent voor het salesproces dat je daar rekening mee zult moeten houden.

Publiciteit zal een grotere rol spelen. Maar ook de regels van de beurs hebben hun weerslag. Beslissingen worden minder snel genomen door deze regelgeving.

Voordeel is wel dat er (op het internet) veelal meer informatie te verkrijgen is. Er wordt nu eenmaal meer over geschreven. Deze informatie is veelal goed bruikbaar tijdens een sales proces.  Al is het maar om zo belangrijke pijlers van je klant te achterhalen. Maar datzelfde geldt natuurlijk ook voor belangrijke (interne) ontwikkelingen.

Beursgenoteerde bedrijven hebben meer rapportage plichten. Dat brengt eerder vertraging in beslistrajecten met zich mee.

Samenwerking met andere leveranciers
Veel salestrajecten vergen samenwerking met partners. Al is het maar omdat er een propositie wordt gevraagd die alleen door een combinatie van meer leveranciers te leveren is. Maar soms is het ook handig om ze de kosten van een salestraject te ‘delen. En daarmee ook het risico. Hoewel je zo ook meer slagkracht hebt als ‘leveranciersconsortium’.

Samenwerken met een partner maakt het proces nog complexer. De partners zullen nooit exact dezelfde doelstelling voor ogen hebben. Er zullen altijd nuance verschillen zijn. Al is het maar dat de belangen niet altijd op elkaar afgestemd hoeven te zijn.

Zaak dus om deze goed in kaart te brengen en te managen. Ook is belangrijk dat 1 van beide het initiatief neemt in het traject. Het team aan de verkoopkant wordt dus groter. Dat vergt meer overleg, en dus meer tijd.

Maar door samen te werken kan wel een bredere propositie worden aangeboden. Ook kunnen meer professionals vanuit verschillende invalshoeken worden ingezet tijdens het sales proces. Indien de samenwerking met de partner goed verloopt kunnen er zo dus ook heel veel voordelen te behalen zijn.

In de volgende post zal ik vervolgen met het bespreken van de verschillende kenmerken.

{ 0 comments… add one now }

Leave a Comment

Previous post:

Next post: